在项目组待的时间久了，渐渐地跟微软的项目经理Michael熟悉起来了，跟他有过很多次深入的聊天，向他请教过很多关于人生，理想，技术上的问题，不得不说，项目经理是我神往的角色。虽然我没有亲身经历过，但是我认为做项目经理很有意思，把一个想法变成项目，服务于业务，这是我期望的工作。 佛者说：“一花一世界，一叶一菩提”，不得不说，修行是一个技术活，面对同一个世界，眼界的不同，能够看到的事物也是不同的；同样一句话，阅历不同，理解也会不同。那我就说说我眼中的项目经理，与常人不同的是，他们总是更进一步，想的更多，做的更多。

　　在每天的Daily Scrum会议上，Michael照例追踪分配给每个人的Task的完成情况，并分配新的Task。这种一成不变的例行汇报，听的多了，就有点习以为常了，左耳朵进，右耳朵出，当然，起码得“留一点痕迹”，至少得知道自己新的Task。在项目不是很复杂的时候，即使做不同样的事情，也大概知道彼此做事的内容。可是有一次，在同事小林汇报工作时，即使我集中十二分的注意力，也听不懂小林说话的内容，但是，Michael却能瞬间找到关键点，那一刻，我才知道什么叫“默契”，我能感受到小林的开心，因为有人很懂她。我请教过这个问题，Michael说：“这是由于‘信息不对称’导致的，因为我负责整个项目的进度和业务，跟所有的开发工程师（Developer）都有交集，交流比较多，知道他们在做什么，能听懂他们说的话，这很正常，不用诧异。”我觉得信息不对称，固然是一个重要的原因，但是，不是最主要的。我曾经在汇报工作时，对于数据库中出现的一个问题，提出了一个解决方案，由于这个想法是临时想出来的，我在描述解决方案时，没有组织好语言，说的磕磕绊绊，我认为我没有说清除，但是，Michael却出乎我意料之外的理解了，并把我的不成熟的想法完善了，当时，我意识到，有人懂我，是多么的开心，也理解了同事小林当时喜悦的心情。这是信息不对称，善于沟通所不能解释的，我认为，熟悉业务，善于思考，对项目经理来说，才是最重要的特质。

　　还有一件事，由于同事小陈离职了，我开始接手PowerBI报表，在跟业务分析小组的同事共事时，我发现他们身上有一个显著的个性，就是：站在老板的立场上思考问题，组织语言和汇报工作。在我第一次无意识地向老板直接汇报工作时，我犯了很多技术出身的开发人员经常忽视的错误，那就是不自觉地在报告中掺杂了太多的开发术语，没有意识到，我面对的客户是一位不懂技术，但深谙业务的老板。沈姐是业务分析小组实际上的Leader，她跟我说：“你不能那样向老板回邮件，老板不懂技术，只懂业务，你要翻译成他们能够理解的内容，他们才知道，你已经把问题解决了，不然，他们又会发邮件问你。”有了沈姐的开导，我开始意识到，在工作上，必须具有换位思考的意识：站在老板的角度上来看待问题，但意识到，不代表你就能做到，这是一个技术活。当老板再次发送邮件，提出新的业务需求时，我又犯错了，这次的错误，是由于信息不对称导致的，也跟我缺少历练有关。老板在邮件中，说到：“请提供报表数据，用于分析组织者（Organizer）每个月在活动中的贡献（Contribution）。”由于在业务逻辑中，组织者（Organizer）是管理者角色的一种，除了Organizer，还有Co-Organizer，Event-Organizer，Assistant-Organizer等管理者角色，我提供的报表数据仅仅是Organizer角色每个月的贡献。Michael在Review代码时，认真对我说：“Vic，老板不知道我们具体的角色分类，老板想知道的，其实是所有组织者在每个月的贡献，要站在老板的角度上，处理问题。给老板的报表，每一个数据上的细节都必须做到有理有据，即使数据对不上，不align，也必须要有合理的解释。”这次教训非常深刻，我意识到，老板是特殊的存在，必须理解老板的意思，同时，也必须把自己的意思传达给老板，这中间需要由一个词汇的转换，怎样做到？站在老板的角度上，思考问题，处理问题，刚开始做的不好，不要紧，必须要有这个意识（Sense）和觉悟。

　　项目经理是整个项目组的大脑，这样说一点也不为过，至少在我们项目组是这

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